El que fuera presidente del gigante
brasileño de la construcción desoyó los consejos del segundo al mando en el
departamento de coimas.
¿Cuánto dinero pagó Odebrecht en
sobornos? ¿Quién manejaba el departamento de coimas? ¿De dónde salía el dinero
para pagar a políticos corruptos? ¿Por qué Odebrecht tenía que tener un
departamento de coimas?
Lo primero que hay que saber sobre el
departamento de coimas, o como Odebrecht lo bautizó: Sector de Operaciones
Estructuradas, es que quizás era su división más pequeña, pero el volumen de su
operación era extraordinariamente alto.
Este departamento se componía
básicamente de seis personas, y lo encabezaba el propio presidente de la
empresa, Marcelo Odebrecht. Pero quien llevaba el peso de la operación era un
ejecutivo: Hilberto Mascarenhas da Silva, quien entregó a los fiscales de
Brasil una sinopsis de esta oscura división de la empresa, de la que él fue el
segundo al mando.
Carro, chofer y pasaje
Mascarenhas da Silva contó a los
fiscales que antes de asumir el Sector de Operaciones Estructuradas en 2006
–justamente cuando Odebrecht llegó a Panamá– ya “existía un área para realizar
pagos de coimas”. El ejecutivo fue invitado por Marcelo Odebrecht a ser parte
del nuevo futuro de la empresa.
Antes de 2006 –contó Mascarenhas da
Silva– la operación era mucho menor (entre $60 millones y $70 millones en
coimas al año) y la figura de operadores financieros no existía, sino la de los
“doleiros”, que se encargaban de comprar reales en el extranjero para luego
entregarlos a sus destinatarios finales en Brasil.
Mascarenhas da Silva no estuvo
contento con el ofrecimiento de Marcelo, pero dijo que sabía que, de no
aceptarlo, iría directo al “congelador”, sin funciones en la empresa y
eventualmente sobrevendría su despido.
Marcelo Odebrecht insistió,
argumentando que su padre, Emilio, había aprobado su nombre para el cargo.
El trabajo, dijo el propio
Mascarenhas da Silva, era de “mucho riesgo y exposición”, así que pretendió
ponerle difícil la decisión a Marcelo. Pidió y pidió, y su futuro jefe le dio y
le dio: su salario creció vertiginosamente y los beneficios: carro con
conductor, apartamento en São Paulo y pasaje [aéreo] de ida y vuelta a Salvador
los fines de semana, donde estaba su familia.
Asunto clave: Acciones al portador
Resuelto el problema del “sí”,
entraron en acción. Marcelo Odebrecht ya tenía una visión: “Un plan de
crecimiento para la organización con el consecuente aumento significativo del
volumen de coimas que Odebrecht pagaba hasta entonces”, que Mascarenhas da
Silva, como se dijo, calculaba entre $60 millones y $70 millones anuales.
Marcelo le pidió que montara la
estructura, con directrices que le dictó personalmente: centralización y
control total de la operación, sin fugas de seguridad y personal reducido. No
se moverían recursos en cuentas bancarias en Brasil, solo en el exterior; se
usarían sociedades offshore, “que, por tener acciones al portador, posibilitaban
ocultar el nombre de su propietario, sin delatar que los referidos recursos y
el control de estas pertenecían a Odebrecht”, contó.
Acto seguido, Mascarenhas da Silva
conformó su equipo (ver gráfico), que incluyó operadores financieros: Luiz
Eduardo Soares y Fernando Migliaccio.
¿Cómo se alimentaría el Sector de
Operaciones Estructuradas? El flujo de efectivo no provendría de la caja
registradora de la empresa. Nada de eso. Se alimentaría de fondos de la llamada
“Caja 2”, que –en palabras de uno de los múltiples delatores de Odebrecht–
provenían de “obras públicas sobrefacturadas”.
Así pues, trasladando el esquema a
Panamá, las obras que le eran adjudicadas a Odebrecht aquí eran concebidas con
un sobreprecio. Esos fondos se canalizaban a la Caja 2. Allí se concentraba el
dinero de la sobrefacturación de sus obras, que luego era repartido entre
políticos corruptos –brasileños y extranjeros–, quienes facilitaban los
proyectos a la empresa brasileña y, de esta manera, consolidaba su hegemonía en
la región. Así se cumplían las directrices de Marcelo: centralización, control
total y seguro de la operación, a fin de expandir las operaciones de la
empresa.
$3 mil 300 millones en coimas
El esquema de corrupción se exportó y
adaptó a los países de América Latina donde Odebrecht creció como la espuma,
gracias a la coima.
De 2006 a 2008, el volumen de
sobornos se dobló, pasando de $60 millones a $120 millones. Dos años después,
en 2010, pasó a $420 millones, mientras que para 2012 y 2013, las cifras eran
exorbitantes: $720 millones cada uno de esos dos años.
El plan de Marcelo Odebrecht tuvo
éxito. Solo en 8 años pagó $3 mil 370 millones en sobornos. La empresa nadaba
en dinero.
¿Cuál era el proceso para pagar las
coimas? El equipo de Mascarenhas da Silva realizaba los pagos solicitados por
personas que Marcelo Odebrecht designaba como competentes para aprobarlos, sin
que su equipo tuviera contacto alguno con los destinatarios.
En Brasil se pagaba en efectivo, a la
antigua: en paquetes o maletines llenos de dinero, en locales predeterminados.
Para ello, utilizaba a “entregadores”.
Los pagos en el extranjero se hacían
a través de depósitos bancarios, transferidos de las cuentas de sociedades
offshore controladas por Odebrecht de forma anónima, como Constructora
Internacional del Sur, en Panamá.
El dinero de la Caja 2 era
introducido en las cuentas de las sociedades de Olivio Rodrigues, responsable
de pagar, según instrucciones del Sector de Operaciones Estructuradas.
Las reglas del departamento impedían
que el equipo conociera la identidad de los sobornados. Para garantizar ese
anonimato, los operarios que solicitaban los sobornos –que en Panamá era el
director superintendente André Campos Rabello– tenían instrucciones de crear
apodos –como el de “Águia” en Panamá– y solo ellos tenían conocimiento del
nombre del destinatario final.
El Sector de Operaciones
Estructuradas solo sabía que le estaba pagando a alguien –empresarios o
políticos– en una determinada cuenta en el extranjero o enviando dinero no
contabilizado de la empresa a determinadas direcciones en Brasil.
Para 2009, el volumen de coimas
rebasó la capacidad de Marcelo Odebrecht de atenderlas personalmente. Hasta
entonces, él era el único que las aprobaba. Para avanzar con el plan de
expansión, Marcelo autorizó a quienes él denominó líderes empresariales (LEs) a
asumir sus funciones en el Sector de Operaciones Estructuradas.
Ese “honor”, para América Latina,
recayó en Luiz Mameri –vicepresidente de Odebrecht para la región y Angola–,
quien sería entonces la persona que aprobaría a los superintendentes de cada
país los pedidos de sobornos.
Las coimas, como cualquier empresa que
se respete, tenían que estar presupuestadas, así que Marcelo autorizó a los
líderes empresariales a introducirlas como “gastos” en las obras que
desarrollaban en cada país. Él solo se ocuparía de aprobar o desaprobar las
solicitudes de sobornos que no tenían relación con las obras.
‘Crecimiento Brutal’
Mascarenhas da Silva contó que empezó
a preocuparse de la seguridad de la operación desde 2009, cuando el volumen de
coimas pagadas por la empresa andaba por los $260 millones (un crecimiento de
más del 400% en solo 3 años) y cuando Marcelo delegó en los líderes
empresariales sus funciones en el Sector de Operaciones Estructuradas.
Las reglas sobre la centralización,
control y seguridad que había impuesto el propio Marcelo estaban siendo
violadas por él mismo.
“Desde 2009 –subrayó Mascarenhas da
Silva– pasé a alertar a Marcelo de que el volumen de recursos estaba creciendo
de forma brutal y por más que creáramos mecanismos de seguridad, operaciones
estructuradas para los pagos, solo por el tamaño del volumen de recursos y por
la cantidad de personas cada vez mayor que tenía implicación con el área, era
imposible garantizar la seguridad”.
Añadió que se quejó varias veces en
reuniones privadas con Marcelo o en presencia de los líderes empresariales que
utilizaban el Sector de Operaciones Estructuradas: el volumen de coimas era
“elevadísimo”, les advirtió , y que “no existía seguridad posible al mover
centenares de millones de dólares por año en recursos de la Caja 2 para el pago
de coimas”.
“Marcelo no daba mucho crédito a mis
preocupaciones y me prohibió presentar a quien fuera los números consolidados
del área. Cuando él hacía reuniones con todos los LEs y su equipo, en las que
todos presentaban el estado de sus actividades para el año (la parte lícita de
los negocios), yo no podía presentar nada sobre números”, reveló.
Mascarenhas da Silva terminó su labor
a inicios de 2015, cuando Marcelo le pidió salir, “no sé por qué motivo, y
designó a Felipe Jens para quedar en mi lugar”.
Para entonces, ya había estallado
Lava Jato y Marcelo enfrentaba cargos y había estado en prisión. Fue condenado
a 19 años de cárcel. Lo demás es historia conocida.
FUENTE: Rolando Rodríguez B./ La
Prensa, de Panamá
No hay comentarios:
Publicar un comentario